Dans notre dernier blogue, nous avons remarqué à quel point les entreprises bien gérées, bénéficiant de presque une année d’expérience pandémique, se penchent sur leur cycle continu de planification et d’évaluation de programme pour revoir leur politique de mobilité. Nous avons soutenu plusieurs clients en effectuant des audits de fournisseurs pour mesurer l’efficacité du modèle de prestation de services. Ces entreprises, par contre, ne se fient pas seulement aux audits pour évaluer leur programme, elles réexaminent également la structure de leurs politiques.

Le « devoir de diligence » est l’un des principaux piliers des programmes de mobilité. Si l’accent semble plus souvent mis sur d’autres facteurs (par exemple, la compétitivité, les exigences de l’unité commerciale et l’incitation à accepter un transfert), le « devoir de diligence » revient au premier plan lorsque des événements extraordinaires nous présentent un nouvel ensemble de risques à gérer. Les entreprises cherchent à se rassurer que leur programme apporte le niveau approprié de sécurité et de bien-être aux transférés tout en étant conforme aux exigences légales ainsi que celles de leur cadre de gestion des risques.

Le « devoir de diligence » dans le contexte des programmes à volets d’indemnités de base plus un compte de frais personnalisés constituent un bon exemple. Leur objectif est de fournir aux transférées une réinstallation personnalisée et flexible en leur permettant de diriger les fonds discrétionnaires (volet Flex) vers des services qui, à leur avis, sont nécessaires à leur situation particulière. Le volet de base, par contre, se compose de services disponibles, quel que soit le bilan du budget personnalisé. Ces services sont choisis avec le « devoir de diligence » à l’esprit. Avec tous les bouleversements de la dernière année, serait-il temps de réexaminer la pertinence de ces services de base ?

Une validation du pilier « devoir de diligence » s’applique à tous les types de programmes de mobilité, de l’ensemble de services fixes et traditionnels allant aux programmes à sommes forfaitaires. L’un n’est pas nécessairement meilleur que l’autre, mais les entreprises doivent bien comprendre leurs obligations et les équilibrer avec l’approche choisie pour leurs transférés.

Bien sûr, l’examen d’une politique exige plus que la revue d’un élément particulier du programme. Il faut également repenser la stratégie de mobilité dans le contexte des objectifs commerciaux de l’entreprise, par exemple, l’évolution des besoins de réinstallation, les taux d’acceptation, le bien-être et la sécurité des employés, le niveau de satisfaction des transférés, les contraintes financières, etc. Nous avons constaté que l’animation de groupes de discussion, avec les unités d’affaires ou des employés pour mieux comprendre leurs besoins et leurs préoccupations, contribue grandement aux délibérations sur la structure d’une politique.

Les études comparatives de politiques effectuées avec un échantillon d’entreprises soigneusement choisies constituent une autre source de données importantes pour le processus décisionnel. Nous menons ces études à l’aide de notre outil d’étalonnage concurrentiel exclusif. Cet outil est indispensable dans l’identification des meilleures pratiques, la comparaison d’options stratégiques et le calcul de leur impact financier.

Nous avons aussi été occupés à réécrire les politiques pour intégrer des modifications ainsi que des éclaircissements nécessaires. Les employeurs ont pris conscience ces derniers temps qu’une politique claire et explicite était d’un grand secours dans ce climat stressant et instable de mobilité mondiale.

La pandémie est certainement une raison valable de réévaluer le contenu de politiques, mais un cycle continu de planification et d’évaluation bien rodé enclenche le travail au moment opportun. Les conseillers de Ward O’Farrell ont été et continuent d’être à votre disposition pour vous soutenir au cours de ce processus essentiel.